+90 (532) 446 76 15

Sayfa bulunamadı

Birey, aile, takım, kurum, meslek, sektör ve toplum olarak, her türlü “kriz tablosu”na; her zaman, her anlamda ve her bağlamda, dayanıklı olabilmeliyiz.

“Psikolojik Sermaye, “Psiko-Sosyal Güç”, “Bireysel Kültür”, “Liderlik”, “Proaktif Davranış”, “Stratejik Duruş”, “Operasyonel Yaklaşım”, “Kanıt’a Dayalı Karar Verme”, “Dinamik Hedefleme”, “Esnek Yapı(lanma)”, “Çevik Süreç Akışları”, “Mal / Hizmet Değer Zinciri Yönetimi”, “Sürdürülebilir İlişkiler”, “Finansal Durum”, “Kurum Kültürü”, “Yenilenebilme Kapasitesi” ve “Sürekli Öğrenme” eksenlerinde; dayanıklı olabilmeliyiz, dayanıklı kalabilmeliyiz…

Yineliyorum: Birey, aile, takım, kurum, meslek, sektör ve toplum olarak!..
Neyin Nesidir, Şu “Dayanıklılık”?..

En kısa tanımıyla; dayanıklılık, “VUCA’ya dayanıklı olmak” demektir.

“VUCA”, krizlerin karakteristik özellikleri olan şu “durum”lara işaret etmektedir (bu “durum”ların baş harflerinden oluşmaktadır):

Volatility (Değişkenlik)
Uncertainty (Belirsizlik)
Complexity (Karmaşıklık)
Ambiguity (Muğlaklık)

Bu eksenlerde, “Dayanıklılık Bileşenleri” şöyle özetlenebilir:

– “Normal’e dönme” kapasitesi
– “Zorlayıcı koşullar” ile baş edebilme
– Risklere “karşı durabilme” gücü
– Kriz’e karşı “bireysel – örgütsel bağışıklık”
– Krizde “çözülmeme – çökmeme” özelliği
– “Bütünlüğü’nü sürdürebilme” yetkinliği
– “Kendini onarabilme” konusunda yeterlilik
– “Değişebilme, dönüşebilme ve kendini yenileyebilme” yeteneği

“Dayanıklılık Bileşenleri”; birey, aile, takım, kurum, meslek, sektör ve toplum ölçeklerinin hepsi için geçerlidir…

“Bireysel Dayanıklılık” Üzerine

. Pozitif Psikolojik Sermaye
Özetle; 1) olumlu / yapıcı düşünmek; 2) duyguları ve düşünceleri,
negatif (olumsuz / yıkıcı) inanışlardan – kabullenmelerden arındırmak.

. Bireysel Stres Yönetimi
“Stres dozu”nu, performansı zirveye taşıyacak biçimde ayarlamak.
Bu amaçla yararlanılacak yöntemler arasında; 1) “gevşeme teknikleri” ve 2) “solunum egzersizleri” yer almaktadır.

“Kurumsal Dayanıklılık” Deyince…
“Kurumsal Dayanıklılık”; şu biçimde tanımlanabilir: Olağanüstü durumlarda (örneğin, kriz ortamında); işletme yapı(lanma)sı’nde ve karar – iş – ilişki süreçleri’nde kesinti yaşanmaması duruşudur. Olağanüstü durumlarda ve sonrasında, “misyonu’nu (varlık gerekçesi’ni)” sürdürebilme durumudur.
Kurumsal dayanıklılık için; durumsal farkındalık düzeyinin yükseltilmesi, kurumsal altyapı’nın çok yönlü güçlendirilmesi, “kırılganlıklar”ın yönetilmesi ve yeni koşullara uyum sağlayabilmek açısından değişmek-dönüşmek gereklidir.

. İş Sürekliliği
Kurumsal dayanıklılık açısından belirleyici olan iş sürekliliği’nin tanımı şudur: “İşleri kesintiye uğratan bir olay sonrasında; işletmenin mal / hizmet üretme yetkinliğinin önceden tanımlanmış düzeyde devam edebilmesi için, proaktif ve reaktif planlama yapılması ve eyleme geçilmesi”.
İş sürekliliği ile ilgili olarak, bir uluslar arası standart da bulunmaktadır: “ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi”.

İş sürekliliğinin sağlanabilmesi ve sürdürülebilmesi için; “İş Etki Analizi” yapılmalı, uygulanabilir stratejiler geliştirilmeli, eylem planlaması ayrıntılandırılmalı, yapı(lanma) ve işleyiş (süreç akışları) ile ilgili rol dağılımı belirlenmiş ve iş sürekliliği kalite göstergeleri tanımlanmış olmalıdır.

Hepimize; birey, aile, takım, kurum, meslek, sektör ve toplum olarak; “dayanıklı günler” diliyorum…

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL
iletişim için: ismail@ceviksirket.com

Örgütsel Çeviklik, şu demektir: Hız, dinamizm, esneklik, fırsatları ve riskleri gecikmeden yönetme, rakiplerin inovasyon (yenilikçilik) hamlelerine derhal cevap verme, değişime-dönüşüme ayak uydurabilme, dış çevre değişkenlerine uyum sağlayabilme, krizlere dayanıklılık.

Örgütsek Çeviklik Yönetimi; stratejik ve operasyonel çeviklik için gerekli olan a) yapı(lanma)nın ve b) işleyişin sağlanmasına ve sürdürülmesine ilişkin bireysel ve kurumsal yönetim bilgisi ve becerisidir.
Örgütsel Çeviklik yaklaşımının eksenleri (bileşenleri), şunlardır:

1) Farkındalık (Farkına Varma) Çevikliği
Fırsatların ve risklerin gecikmeden farkına varabilmek
2) Karar Çevikliği
“Belirsizlik” koşullarında dahi, zaman kaybetmeden karar verebilmek
3) Eyleme Geçme Çevikliği
“Hedef – kaynak – süreç örtüşmesi”ni zaman yitirmeden akort edebilmek

Çevik Örgütler’in karakteristik özellikleri şunlardır:
• Belirsizliği yönetebilen lider-yöneticiler
• “Dayanıklılık yönetimi” eksenli yaklaşımlar
• Matris yapılanma ve çapraz (birimler arası) takımlar
• “Yalın yönetim” enstrümanları
• “İnovasyon (yenilikçilik) okuryazarlığı” tabanlı uygulamalar
• İçsel motivasyonu yüksek, pozitif psikolojik sermayeli, çözüm esaslı ve sonuç odaklı insan kaynakları
• “Akışkan” rol ve görev tanımlamaları
• Birey ve birim düzeyinde, “hiyerarşi – özerklik dengesi”
• İnisiyatif kullanmaya olanak tanıyan üst – ast ilişkileri
• Çeviklik için gerekli psiko-sosyal altyapıyı güçlendiren “kurum kültür iklimi”

Çevik Örgütler; her an tetikte ve tepki vermeye hazır olan sistemlerdir. “Bekle gör” değil, “Yarını şimdiden ör!” yaklaşımlı örgütlerdir. “Yerinde sayan” değil, “süreli gelişime ve mükemmelliğe kayan” yapılardır. Kendini yineleyen değil, kendini sürekli ve sürdürülebilir biçimde yenileyen canlı organizmalardır.

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL
iletişim için: ismail@ceviksirket.com

Bu “yaşanmış öykü”yü bilirsiniz: ABD – İspanya Savaşı’nda (1898), ABD Cumhurbaşkanı McKinley’in Küba’lı General Garcia’ya yazdığı mektubun, Üsteğmen Rowan tarafından kendisine götürülmesini anlatır.
Garcia’nın nerede olduğu, Garcia’ya nasıl ulaşılacağı konusunda bilgi yoktur. Üsteğmen Rowan; bu bilinmezliklere rağmen, dağlarda ve ormanlarda haftalarca yürüyerek, Garcia’yı bulur ve mektubu kendisine elden teslim eder.

Garcia’ya Mektup’un “Ana Fikir Bileşenleri”, şunlardır diye düşünüyorum:
İnisiyatif kullanma kararlılığı, gönüllülük, göreve adanmışlık ve görev disiplini, risk alma cesareti, stres yönetimi, belirsizlik koşullarında karar verebilme, sorun yönetimi, yaratıcı-yenilikçi düşünebilme, sonuç odaklılık, çözüm esaslılık, zorluklar karşısında çözülmeme.
Bu nitelikler; hangi meslekten olursa olsun, COVID-19 salgını döneminde ve sonrasında, her çeşit ve büyüklükteki Şirketin / İşletmenin Sahibinde ve Yöneticisinde olması gereken karakter özellikleri ve yetkinlikler değil mi?

Salgın sonrası döneme yönelik; gerek genel yaşam biçimine, gerekse iş yaşamı çerçevesine ilişkin olarak, “Yeni Normal” terimi dile getiriliyor. Bu ifade; bugün için, tam bir bilinmezlik!..
Salgın sonrasındaki “oyun kuralları” neler olacak, bu kurallara dayanıklılık nasıl sağlanacak, sektörlerde ve kurum-kuruluşlarda ne ölçüde değişim-dönüşüm zorunlu olacak?..

Kendimizi ve Şirketimizi / İşletmemizi; “Yeni Normal’de Dayanıklılık” anlamında, şimdiden hazırlamak ve güçlendirmek zorundayız.

“Yeni Normal”, Üsteğmen Rowan’ın karakter özelliklerine ve sahada sergilemiş olduğu yetkinliklerine bürünmeden inşa edilebilir mi?

“Yeni Normal”de, Üsteğmen Rowan’ın karakter özellikleri ve sahada sergilemiş olduğu yetkinlikler olmadan; birey ve kurum-kuruluş olarak ayağa kalkılabilir, ayakta durulabilir, ayakta kalınabilir mi?
Önerim şudur:
Yaşamakta olduğumuz “Yeni Normal’e Hazırlık” dönemini, uzaktan (çevrim-içi) eğitimler yoluyla, “Yeni Normal’de Dayanıklılık” konusunda Kendinizi ve Şirketinizi / İşletmenizi güçlendirerek değerlendiriniz.
Öncelikle; Kendinizi, Üsteğmen Rowan’ın yetkinlikler yelpazesi anlamında (Garcia’ya Mektup’un “Ana Fikir Bileşenleri” bağlamında) donatmaya ağırlık veriniz…

Var mısınız?..

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL
iletişim için: ismail@ceviksirket.com

“Psikolojik Yörüngemiz”i, yapıcı değerlerimiz ve ilkelerimiz ile yaşamımıza anlam katan hedeflerimiz çizgisinden kaydırmakta olan COVID-19 Küresel Salgını; bizleri, Ruh Sağlığımız açısından da kuşatmaya başladı. Bu “Düşman”; birey, aile, grup, işyeri takımı, sivil toplum kuruluşu üyesi olarak; bizlerin psikolojik direncimizi ve dayanma gücümüzü de hasta etmeye kalkışıyor.

Bir “Çok Yönlü Kuşatma” yaşatıyor bize, şu SARS-CoV-2 Virüsü…

Virüsün, psikolojimizi de yıkıma uğratmasına seyirci kalacak olursak, kendimizi “ruhsal çöküntü çukuru’nun dibinde” bulabiliriz…

Ruhsal çöküntü, ağırlıklı olarak; kendini değersiz hissetme, kendine güvenin yitirilmesi, yaşamın anlamsız gelmesi, hiç bir şeyden zevk al(a)mama, düşüncelere ve duygulara karamsarlığın ve umutsuzluğun çöreklenmesi anlamına gelmektedir.

Küresel Salgın’ın psikolojimizi, bilişsel (zihinsel) süreçlerimizi ve ruhumuzu kuşatmaya da girişmesi karşısında; hepimiz, “No Pasaran (Geçit Yok)!” yaklaşımını sergileyebilmeli, bu yaklaşımın yaşayan örneği olabilmeliyiz…

“No Pasaran (Geçit Yok)!”; 1. Dünya Savaşı’ndan, İspanya İç Savaşı’na kadar yayılan savaş coğrafyası’nda gündeme gelmiş olan bir “Direniş Sloganı”dır. Düşmana teslim olmama konusundaki “Kararlılık İmzası”dir. Düşmanı yenme psikolojisinin temellerini oluşturan “İnanmışlık ve Azim Simgesi”dir.

Destansı “Antep Savunması”, sözcüklerin ötesindeki güç koşullarda, yaklaşık onbir ay sürmüştür.
Efsaneleşen “Leningrad Savunması”, aklın alamayacağı zorluklar içinde, ikibuçuk yıl devam etmiştir.
“Psiko-Bağışıklık Sistemimiz”i güçlendireceğiz… Başkası düşünülemez!.. Dayanacağız… Başka yolu yok!.. Direneceğiz… Başkası, bizlere yakışmaz!..

Virüs’ün ruh sağlığımızı da hasta etmesine ve bulaşıcı olan ruhsal çöküntü salgınına da neden olmasına “No Pasaran (Geçit Yok)!”…

İnanmak istemediğimiz, aklımızı başımızdan almakta olan günlük salgın istatistikleri; gün gelecek, “sıfır”a komşu olacak. O güne kadar, virüs’ün psikolojimizi de kemirmesine “No Pasaran (Geçit Yok)!”…
Psikolojik gücümüzün “raf ömrü”, şu sorunun yanıtına indekslenmiş gibi görünüyor:
Maske’den Ne Zaman Kurtulacağız?

Bu sorunun yanıtı; büyük ölçüde, COVID-19 Aşısı’nın etkililiği ve güvenilirliği ile -aynı derecede belirleyici unsur olan- “Aşı’nın Lojistik Sistemi’nin Yönetimi”nin etkililiğine ve güvenilirliğine bağlı! Diğer bir anlatımla; Aşı’nın kısa vadede üretilebilen miktarı ve bedeli açısından ulaşılabilirliği ile taşıma ve depolama koşullarının elverişliliği de, belirleyici olacaktır.
Türkiyemiz’deki on milyonlarca ve Dünyamızdaki milyarlarca insanın tamamına (%100’üne) “Aşılanarak Bağışıklık” kazandırılması mümkün olmasa dahi; bu Küresel Salgın, “En kötümser Senaryo”ya göre, 2022’nin ilk çeyreğinin sonunda (Mart 2022’de) sönümlenecektir. Matematiksel modellemeler, istatistiksel analizler ve yapay zekâ algoritmaları; “Aşı Etkisi”nden arındırılmış hesaplamalarda bile, “Maske Takmaktan Kurtulmak” için -en kötümser öngörü olarak- bu tarihe işaret etmektedir.
Aralık 2020’deyiz. Mart 2022’ye kadar; önümüzde, “dişimizi ve maskemizin ipini sıkmamız gereken” tam 15 ay var…

Sözcüklerin psikolojik etkisi, sandığımızdan büyüktür. “Tam 15 ay var” ifadesini, büyük bir olasılıkla, gözünüzde büyütmüş olmalısınız. Oysa; “Yalnızca 15 ay var” demiş olsaydım, bu zaman dilimini kabullenmeniz kolaylaşacaktı. Öyle değil mi?

Onbeş aylık süre, sınırlılıklara ve kısıtlılıklara katlanılamayacak kadar uzun değil ki!. Anımsayınız lütfen; Mart 2020’den bugüne kadar, 10 aydan beri, türlü-çeşitli sınırlılıklar ve kısıtlılıklar ile yaşamıyor muyuz zaten?..

Sadece 15 ay… Hepsi hepsi 15 ay… O da; “Aşı Etkisi”nin hesaba katılmadığı, en kötümser senaryo’daki süre kestirimi…

Bilişsel (zihinsel) dayanıklılığımızı, psikolojik direncimizi, ruh gücümüzü; 15 aylık zaman dilimine yayacak biçimde “idareli kullanmalıyız”.

Psikolojimizi, 15 ay daha dayanacak; ruh sağlığımızı, 15 ay daha hastalanmayacak biçimde “akort etmek” durumundayız.

Sıkalım lütfen, 15 ay daha; dişimizi ve maskemizin ipini.

Ruhsal Çöküntü’ye “No Pasaran (Geçit Yok)!”…

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL
iletişim için: ismail@ceviksirket.com

Yalnızca bireyler için mi geçerlidir, bu yazının başlığı?

Bana soracak olursanız; Aileler, Gerçek ve Sanal Gruplar, Şirketler, Sektörler, Kurum ve Kuruluşlar, Toplum Kesimleri, Milletler ve Devletler için de geçerli, bu başlık.

Kriz dönemlerinde; “psikolojik bütünlüğünüz” hasar görebilir, ciddi ölçüde yıkıma uğrayabilir.
Merak etmeyiniz; zaman alacak olsa da, kendinizi toplayabilir, psikolojik bakımdan tekrar ayağa kalkabilirsiniz. Her şeye rağmen, ufkunuzdan vazgeçmeyiniz ve umudunuzu yitirmeyiniz; yeter ki!..
Hayal etmekten geri kalmayınız. Psikolojinizi, pozitif (olumlu / yapıcı) hayaller ile beslemeye özen gösteriniz. Bireysel ufkunuzu, uğruna çaba harcamaya değer bulduğunuz hayaller ile oya gibi, dantel gibi işlemeye önem veriniz. Özellikle, kriz günlerinde…

Hayallerinizi ötelemeyiniz, ertelemeyiniz; hayal etmeyi kriz sonrasına bırakmayınız. Bu hayalleri gerçekleştirecek olan, sizsiniz! Umudunuzu yitirmediğiniz sürece; bunu, kriz döneminde de başarabilirsiniz…

“Liderler’in karakteristik özellikleri”; yüzlerce unsurdan oluşan, uzun bir listedir. Bir lider’in en belirgin özelliği şudur: Hayalci Olmadan, Hayal Edebilmek…

Bu ifade; ilk bakışta, “kendi içinde çelişkili” gelebilir. Hiç de öyle değil, aslına bakacak olursanız. Hayal ederken; gerçekçilikten uzaklaşmamanın, gerçeklerden kopmamanın, gerçeklere rağmen hayal edebilme gücünün altını çiziyor, bu anlatım.

Aslında; liderler, hayal etmezler. Liderler; hayal kurarlar, hayal kurgularlar, hayal tasarlarlar, hayal inşa ederler. Onlar, ufukta resmini çizdikleri hayallerine inanırlar ve çevrelerini de bu hayale inandırırlar.

Liderler, birer “Düş Mühendisi”dirler. Hayalleri; ete-kemiğe büründürür, yaşanan gerçeklere dönüştürürler. Bu süreçte; lider’i -her güçlüğe rağmen- “şarj eden” öncelikli unsur, “umut”tur. “Umut”tur, liderin ufkunu aydınlatan. “Umut”tur, en zor zamanlarda dahi, lider’in “şarj aleti”…
“Lider” olmak zorunda değilsiniz, tabii ki. Lider olmasanız da; “umut”tur, ufkunuzu aydınlatacak olan.
Unutmayınız ki; umudunuz kararacak olursa, ufkunuz da kararacaktır…

Dilerim ki; ufkunuz ve “ufuk umudunuz” aydınlık olsun, aydınlık kalsın…

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL
iletişim için: ismail@ceviksirket.com

“Kehanet”; “bir olayın gerçekleşeceğini önceden bilme, gelecekte olacak olanı tahmin etme” çerçevesinde tanımlanmaktadır.

“Kendini Gerçekleştiren Kehanet” yaklaşımı’nın temelinde; “inançların ve düşüncelerin, davranışlara yansıması ve davranışlarda -öngörülerin gerçekleşmesini tetikleyecek yönde ve düzeyde- değişikliğe yol açması” yatmaktadır.

İnandığımız şeyin farkında olmadan davranışlarımıza yansıdığını; bu yansımanın sonucunda, çevremizdekilerin davranışlarının bizim öngörülerimiz doğrultusunda biçimlendiğini ifade eden “sosyal psikoloji teorisi”nin ürünüdür. “Bir durumun yanlış tanımının, bu tanımlama doğrultusunda davranışa yol açması nedeniyle; başlangıçta yapılan yanlış tanımın gerçekleşmesi” olarak özetlenmektedir.
Bilimsel Literatür’e 1948’de girmiş olan Kendini Gerçekleştiren Kehanet; çoğunlukla, “negatif (olumsuz yönü / yıkıcı yanı) açısından ele alınmıştır: “Kişinin ‘negatif düşünme eğilimi’ nedeniyle, başına gelmesinden korktuğu şeylerin başına gelmesi durumu” olarak incelenmiştir. Burada; “negatif kehanet’in gerçekleşmesi”ne neden olan, yalnızca “negatif düşünce” değil; “negatif düşünce’nin biçimlendirdiği negatif davranış” ve bu davranışın yansımasının sonuçlarıdır.

Kişilik özellikleri ağırlıkla “kötümser” olanlar, yaşamda başlarına hep kötü şeylerin geleceğine inanırlar. Anılan olumsuz düşüncelerinin yönlendirdiği davranışlar kalıpları, bir paratonerin yıldırımı çekmesi gibi, adı geçen “kehanet”lerin gerçekleşmesi olasılığını yükseltir. Başka bir anlatımla; kendini gerçekleştiren kehanet, kişinin farkında olmadan sergilediği olumsuz davranışların, “kötümser kehanet’in gerçekleşmesine davetiye çıkarması”dır…

Örneğin; “kendisine saygı duyulmadığı”nı düşünen bir kişi, gerçekte böyle bir durum söz konusu olmasa dahi -bu “algı”sı nedeniyle- çevresindeki insanların tavırlarını saygısızlık biçiminde algılayacak ve bu yönde tepki verecektir. Söz konusu tepkisi, çevresinde ona karşı olumsuz yaklaşım ve davranışlara yol açacaktır. Sonuçta, “kehanet”i gerçekleşmiş olacaktır.

“Korktuğum, Başıma Geldi!” Deyimi, bir ölçüde, bu olgunun altını çizmektedir. “Sakınılan Göze, Çöp Batar” Atasözü, bir bakıma, sözü edilen olguya da işaret etmektedir.

HAYDİ; GELİNİZ, “KENDİNİ GERÇEKLEŞTİREN KEHANET”İ “POZİTİF (OLUMLU / YAPICI) DÜŞÜNCE KALDIRAÇI” OLARAK KULLANALIM…

İnançlar ve düşünceler, davranışları biçimlendirmekte ve davranışlarda -öngörülerin gerçekleşmesini tetikleyecek yönde ve düzeyde- değişikliğe yol açmakta olduğuna göre; Kendini Gerçekleştiren Kehanet, “pozitif kaldıraç” olarak da kullanılabilir!

“Bugün, güzel bir gün olacak”, “Ufkumu genişletmekten vazgeçmeyeceğim”, “Hedeflerime doğru, kararlılıkla ilerleyeceğim”, “Hatalarımı bundan böyle tekrarlamayacağım”, “Bu sefer, başaracağım”, “ ‘Kriz’ ve ‘fırsat’ kavramları’nın iç içe ve birbirine geçişli olduğunu unutmayacağım ”, “Her gün, kendime yatırım yapacağım”, “Fırsatlardan yararlanmayı öğreneceğim”, “Sorunları, ‘yaşam becerileri biley taşı’ olarak kabul edeceğim”, “Yaşam becerilerimi geliştireceğim”, “Bu ilişkiyi, çalkantılara karşın sürdürebileceğim”, “Önceliklerime odaklanacağım”, “Kendimi ‘çıkmaz sokak’ta bulursam, bir ‘çıkış yolu’ bulacağım”, “Güvendiğim insanların ve çevrelerin bana yardımcı olmasına izin vereceğim”, “Başarısız olursam, ders almış olacağım”, “Güçlükler karşısında pes etmeyeceğim”, “Bildiğim yöntemler yeterli olmadığında, yeni yollardan yürümeyi deneyeceğim”, “İçimdeki ‘cevher’i kuyumcu titizliğiyle işleyeceğim”, “İnsanlara ve ilişkilere değer katacağım”, “Kendimi sürekli güçlendireceğim”, “Zamanımı akılcı kullanacağım”, “Zorluklara rağmen, yoluma devam edeceğim”, “Öğrenilmiş çaresizlik kapanı’na kısılmayacağım”, “Karanlığa söveceğime, bir mum yakacağım”…

Bu tür pozitif düşünceler ve bu türev pozitif inanmışlıklar; “Kendini Gerçekleştiren Kehanet Kaldıraçı” üzerinden, “Gerçekleşen Pozitif Kehanetler”e dönüşecektir.

Nasıl mı?

Pozitif düşünceler ve pozitif inanmışlıklar, “pozitif davranış biçimleri”ne dönüşecektir. Gerek bu olumlu / yapıcı davranışlar, gerekse bunların çevreye yansıması ve çevredekilerin olumlu / yapıcı davranışlarında yankılanması; sözü edilen pozitif düşünce ve inanmışlıkların, yaşanan gerçeklere dönüşmesini sağlayacaktır.

Yeter ki; bilincinizi ve bilinçaltınızı, negatif düşüncelerden ve olumsuz / yıkıcı kabullenmelerden arındırınız…

Pozitif düşünmeye, “bilişsel (zihinsel) süreçlerimi, negatif düşüncelerden ve olumsuz / yıkıcı kabullenmelerden arındıracağım. Hemen, şimdi!” diyerek başlayabilirsiniz.
Haydi!..

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL

iletişim için: ismail@ceviksirket.com

Eski adıyla “İlkokul” yıllarınızda, siz de Fasulye Çimlendirme Ödevi yapmış olmalısınız. Nemlendirilmiş pamukların kucakladığı fasulyenin yeşermesine tanık olmuşsunuzdur.
Neler fısıldamıştı size; o, beyazdan doğan yeşil?
Çok sıradan bir olaydı sizin için, belki de…
Aklıma geldi; geçenlerde fasulye çimlendirdim, yıllar ve yıllar sonra.
Dersler vardı alınacak, bu çimlenme yolculuğunda…
Dersler verdi yaşanacak, bu yeşerme yolculuğu…
İnanır mısınız; beyazdan yeşile dönüşümün şarkısını dinlediğimde, utandım o fasulye tanesinden.
Onun güçlü yaşam enerjisinden utandım. Alçak gönüllü kararlılığından ve bilge sabrından utandım…
Uygun koşullar sağlandığında ortaya çıkan o cevherden utandım. Zamanı geldiğinde harekete geçmekte zaman yitirmeyen o gizilgüçten utandım…

Bir fasulye tanesi bu denli farkında iken enerjisinin, bu konudaki “farkındasızlık durumum” utandırdı beni. Bir fasulye tanesi kendini bu ölçüde tanırken, “kendimi tanımazlığım” neden oldu utanmama. Bir fasulye tanesi bu derecede zamanlama ustası olabilirken, bir türlü aşamadığım “zamanlama çıraklığı” yol açtı utanma duyguma…
Tüm canlılar (belki de, cansızlar da) “yaşam savaşçısı enerjisi” ile donatılmışken, savaşçı yanımın zaman zaman aşınması üzerine düşündüm uzun uzun.
Nemlendirilmiş pamuk yeterli olurken fasulyenin yaşam enerjisinin uyanmasına, bazen ayakları üzerinde durmakta zorlanan savaşçı yönümü düşündüm.

Çevremdeki insanları, kurumları düşündüm. Yaşam enerjisi dağıtımındaki adalete karşın, insanların ve kurumların yaşadığı ataleti ve rehaveti düşündüm.

Yaşamda daha sahaya çıkmadan yenilgiyi kabullenenleri düşündüm. Yaşamdan bir gol yediklerinde, kazanma azmini yitirenleri düşündüm. Maçın uzatma dakikalarında, yaşam enerjisi bağları çözülenleri düşündüm.

Bu insanlara, bu kurumlara, bu toplumlara şöyle seslenmek geldi içimden:
“Heeey! Yaşam enerjinizi çimlendirebilirsiniz. “Yaşam savaşçısı ruhunuz”u yeşertebilirsiniz. Bakınız, bir fasulye tanesi bunu başarabiliyor. Pes etmek yok!..

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL

iletişim için: ismail@ceviksirket.com

Stratejinin bir uygulama aracı olan projelerin örgüt içinde bir bütün olarak etkin bir şekilde yönetimi, örgütün stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesinde son derece önemlidir. Bundan da önemli olan ise portföyü oluşturan projelerin ve diğer işlerin örgüt stratejik amaçlarını destekleyecek şekilde seçilmesini temin etmektir. Örgüt bir şirket ya da şirketler topluluğu olan bir holding gibi kar amaçlı olabileceği gibi kamu ya da sivil toplum kuruluşları gibi kar amaçsız örgütler de olabilir. Her durumda bir proje örgütün stratejik amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla üstlenilir. Bu nedenle proje ile örgütün stratejisinin iyi ilişkilendirilmesi örgütün kuruluş amacı doğrultusunda varlığını sürdürmesi açısından son derece önemlidir.

Ülkemizde proje portföyü alanındaki ilk kapsamlı çalışma olan bu kitabın hedef kitlesi; Kamu ve özel sektörde yer alan kar amaçlı ve kar amaçsız bütün örgütlerin yöneticileri, proje takımlarında görev alacak personelidir. Ayrıca, proje portföyü konusunda geniş bir kaynak taraması yapılmış olması nedeniyle de akademisyenler, danışmanlar için de bir başvuru kaynağı niteliği taşımaktadır.

Günümüzde İşletme Sermayesi ve İşletme Sermayesinin yönetimi son derece önemlidir. Bildiğiniz üzere kısaca İşletme Sermayesi Dönen Varlıklar ile Kısa vadeli borçların arasındaki olumlu fark olarak tanımlanmaktadır. Ancak detaya indiğinizde Dönen Varlıklar içerisinde yer alan Ticari Alacaklar ve Stoklar ile bunların yönetimi son derece önemlidir.

Aralarında ciddi bir ilişki olmasına rağmen maalesef birbirlerini ters yönde etkileyen unsurlardır. Bir firma stoklarını eritebilmek için vadeyi açtığında satışlarını arttırmakta, ancak Ticari Alacakların ortalama tahsil süresini ve riskini yukarıya çekmekte,tam tersi durumunda satışlara uyguladığım vadeyi aşağıya çekiyorum dediğinde  satışların hızını yavaşlatmakta ve buna paralel stokların tüketilme süresini uzatmaktadır. Bunlara paralel olarak Faaliyet Devri ve Nakit Dönüşüm süresini incelediğinizde ise firmanın ciddi bir İşletme Sermayesi ihtiyacının olduğu ortaya çıkmaktadır.

Türkiye’de bir ticari sır kavramı vardır ve maalesef bu ticari sır kapsamında firmalar kredili satış yapacakları müşterileri hakkında ancak bankalar ile olan iyi ilişkileri neticesinde kısıtlı olarak bilgi alabilmektedirler ve halen FİNDEKS KOBİ’ler tarafından yeterince bilinmemekte ve kullanılmamaktadır. Bu bağlamda Ticari Alacakların yönetiminde ve Ticari Alacakların riskinin satılmasında Ticaret Sigortası yani yurt içinde yapılan alış verişlerde bu mekanizmanın kullanılmasının önemi ortaya çıkmaktadır.

Bununla birlikte Türkiye’de tüm KOBİ’lerin ki, bu ifadeyi özellikle kullanmak istiyorum, Avrupa Birliği sürecinde artık KOBİ tanımının yıllık cirosu 50.milyon EUR, Aktif büyüklüğü 43.milyon EUR ve çalışan işçi sayısı 250 kişinin altında olan tüm firmalar artık KOBİ, yani Türkiye’nin % 99’u.

Hepimizin bildiği gibi firmaların iflası maalesef işletme sermayesini iyi yönetememekten ve sabit sermaye yatırımlarını kısa vadeli yabancı kaynaklar ile gerçekleştirmelerinden kaynaklanmaktadır. Ancak, eğer firmanız şeffaf ve tüm gelirlerini Bilanço içerisinde gösteriyor ve temiz finansal bilgiler üretebiliyor ise firmanızın denetime açılması ve neticesinde yurt dışındaki bankalardan söz konusu ECA’leri yani İhracat Sigorta Kuruluşlarını arkalarına alarak ve size kredi verecek Bankaların kredi risklerini sigorta ederek sizlere ucuz,uzun vadeli,geri ödemesiz imkanlar yaratabilmesi mümkündür.

Türkiye’de artık Basel III konuşulmakta ve maalesef KOBİ’lerimizin bu sürece halen hazır olmadığını görüyorum, KOBİler bu sürece hazır değil ve en üzüntü veren yanı da bu konuda yapılmış hareket planları da bulunmamaktadır. Firmalar için BASEL III ciddi sorunlar getirmekle beraber, şeffaflık ve kayıt içine girmeleri açısından da faydalar sağlamaktadır. Bu makaleyi okuyanlar Basel III kurallarının finansal kuruluşları etkilediğini/ilgilendirdiğini belirtebilirler, ama unutulmamalıdır ki şirketlerin hayatına da yenilikler getirmektedir.

2000 ve sonrasında her sektörde kâr marjları ciddi daralmalar yaşamış ve günümüzde yapılan bir araştırma’da şirket kârlılıklarının % 2-% 4 ‘ler seviyesine indiği tespit edilmiştir. Artık sabit giderlerini ve yönetim masraflarını iyi kontrol eden ve iyi yöneten firmalar farklılıklarını ortaya koymakta, ayakta kalabilmekte ve rakiplerine göre öne geçmektedirler. İyi yönetişim yapmak, iyi bir muhasebe alt yapısı oluşturmak ve yönetim muhasebesine önem vermek ve firmalarımızı tamamen oranlar ile yönetmek zorundayız.

R.Sefa KABAALİOĞLU
Kobi ve Finans Uzmanı

Üretimin gerçekleştirilebilmesi için dört üretim unsurunun uygun bir bileşiminin bir araya gelmesine ihtiyaç vardır. Üretim faktörleri olarak adlandırılan bu unsurlar “emek, sermaye, doğal kaynaklar ve girişim” dir. Üretim faktörlerinin yakından analizi hem emek hem de girişim faktörünün insan kaynağını kapsadığını gösterecektir. Küreselleşme çağını yaşayan iş dünyasında sermaye ve doğal kaynakları, parasal karşılığını vermekle, dünyanın neresinde olursa olsun bulabilmek mümkündür. Hemen satın alınması mümkün olmayan unsur ise insandır. Bunun nedenleri üzerinde duralım.

İş yaşamı önemli üç  tarihsel aşamadan geçmiş bulunuyor:

  1. Tarımsal üretim
  2. Sanayi devrimi
  3. Enformatik çağı

Sanayi devrimini geçirmiş ülkeler artık bilgi devrimi aşamasına geçmiş ve dünyaya yeni bir bakış açısı ile bakmaya başlamış bulunuyorlar. Az gelişmiş ülkelerin sanayi devrimi aşamasını yaşamadan da bilgi çağı aşamasına ulaşabilmeleri mümkün görünüyor. Bilgisayar yazılımları ile tüm dünyaya açılmış olan Hindistan bunun en güzel örneği. Tarımsal üretim dönemi emek yoğun bir dönemdi. Sanayi döneminde makinalaşma başlamış olmakla birlikte insanın makinalarla uyumunun sağlanması amaçlandığından insan emeğinin saat gibi işlemesi esastı. Bu amaçla işler en basit parçalara bölünüyor, bu basit işleri yapmanın “en iyi yolu” yönetimce belirleniyor, bu konuda çalışanlar eğitiliyor ve istenilen verime ulaşabilenlerin parasal olarak ödüllendirilmeleri yoluyla da verim artışı destekleniyordu. Özetle burada esas olan aynı tarımsal üretimde olduğu gibi çalışanın fiziksel gücünden yararlanabilmekti. Birey yaptığı iş hakkında söz sahibi değildi. Bireyin amirine karşı kişisel sadakat göstermesi ise başarılı sayılması için yeterliydi.

Günümüzde ise çalışanların yalnızca fiziksel güçlerinden yararlanılması küresel başarı için yeterli olmamaktadır. İnsanların beyin güçlerinin daha doğrusu yaratıcılıklarının üretime katılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta bunun yanında işletmeye bağlılığın, diğer bir deyişle gönül gücünün de mal ve hizmet üretiminde önemli bir payı vardır. Çalışanın örgüte katkısının “fiziksel güç+beyin gücü+gönül gücü” şeklinde düşünülmesi durumunda bir elemanın yalnızca parasal karşılığının ödenmesi suretiyle temin edilemeyeceği açıkça ortaya çıkmaktadır. Çalışanın her üç gücü ile birlikte işletmeye katılması zaman ister. Zaman ise küresel rekabette başarıyı artıran ya da engelleyen en önemli unsurdur. Çok yaratıcı bir buluş sizin firmanızdan önce başkaları tarafından piyasaya sürüldüğünde, eski teknoloji ile çalışan firmanızın piyasadan silinmesine yol açabilir. (Artık kimse küresel rekabetten bana ne diyemez. Köşedeki lahmacuncu bile bir gün karşısında açılan McDonalds’ la kendisini küresel rekabetin içinde buluverir.)

Yaratıcı fikir ve görüşler geliştirmek ise insana mahsustur. Bu nedenle günümüzde insan faktörü yoğun küresel rekabet ortamında diğer faktörlerden çok daha önemli hale gelmektedir. İşletmelerde elemanın seçilmesinden emekliliğine kadar gerçekleşen bir dizi  faaliyet işletmenin başarısında belirleyici olacaktır. Böylece işletmelerde yalnız sicil ve kayıt işlerinden görevli personel birimleri yerine insan kaynakları bölümleri yer almaya başlamıştır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir nokta adını değiştirmekle faaliyetlerin değişip değişmeyeceğidir. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasında şu farklardan bahsolunabilir: Personel yönetimi insangücü merkezli olduğundan doğrudan çalışanlara yönelik iken, insan kaynakları yönetimi kaynak merkezli olduğundan tüm örgütün insan kaynakları ihtiyaçları ile ilgilenir. Bu nedenle de personel işlevlerinden daha üst düzeyde, yönetimin merkezinde yer alır. Personel yönetimi yaklaşımı çoğulcu ve faydacıdır, buna karşılık insan kaynakları yönetimi bütüncül ve stratejiktir. Personel yönetimi örgütün başka bölümlerinde alınmış politika kararlarını uygulamakla meşgul olması nedeniyle çalışanların örgüte bağlanması sorununu çözememektedir. Buna karşılık insan kaynakları yönetimi insana ilişkin politikaların oluşturulması ve uygulanmasından sorumlu olduğu için bu sorunu çözebilir.

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimi Felsefesine Geçiş 

İş yaşamında personel yönetimi kavramı 1800’lü yıllara kadar henüz gelişmemişti. İşçiler uzun süreler çalışmak zorunda olan, istenildiği zaman işe alınıp işten çıkartılan hatta alınıp satılan birer varlıktılar. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı  19. Yüzyılda personel yönetimi yaklaşımının iş hayatına geçişinde önemli bir rol oynamıştır. Yaklaşımın öncüsü sayılan F.W. Taylor, üretimi artırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını farketmiş, işçinin iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde çalışmasının parasal teşvikle ödüllendirilerek güdülendiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür. Taylor iş hayatının şartlarını, işin yapılış şeklini geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak suretiyle ve “iş ve zaman etütleri” yoluyla düşük personel maliyetleri ile yüksek personel ücretlerinin birlikte gerçekleştirilmesinin mümkün olduğunu göstermiştir. İşini önceden yöneticiler tarafından belirlenmiş “en iyi tek yol”a göre yapan işçi birinci sınıf işçi sayılmış ve verimli çalışan ile verimsiz çalışanın ayırd edilebilmesi için birinci sınıf işçiye birinci sınıf ücret ödenmiştir. Rutin personel faaliyetlerinin yürütülmesi için personel dairesinin kurulması önerilmiş, bilimsel yöntemlerden yararlanılarak atıl emeğin değerlendirilmesi, aşırı yorgunluğun önlenmesi, eğitimle üst kademelere yükselme fırsatı verilmesi, işteki başarıyı esas alan personel değerleme yöntemlerinin uygulanması mümkün olmuştur.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımından sonra gelişen Yönetim Süreci Yaklaşımı örgütte verimliliğin yalnızca işçinin çabasıyla değil, yönetimin geliştirilmesiyle artırılabileceği konusuna odaklanmıştır. Yaklaşımın öncüsü H. Fayol yönetimi planlama, örgütleme, yönlendirme, eşgüdüm ve denetim olmak üzere beş işleve ayırmış ve bu kavramsal çatı altında ondört yönetim ilkesi (iş bölümü, yetki ve sorumluluk, disiplin, kumanda birliği, yönetim birliği, genel çıkarların üstünlüğü, iyi bir ödüllendirme sistemi, merkeziyetçilik, basamaklı yapı, düzen, adil ve eşit davranma, personelin devamlılığı, inisiyatif ve birlik ruhu) geliştirmiştir. Yönetim ilkeleri personel yönetiminin örgütlenmesinde ve işlevinin tanımlanmasında etkili olmuş, personel yönetimini dar anlamda tanımlamadan geniş anlamda tanımlamaya geçiş süreci başlamıştır.

Dar anlamda personel yönetimi; işe alma, sınıflandırma, sınav, atama, sicil, yükseltme gibi konularla ilgili bilgi, beceri, yöntem ve uygulamaları kapsayan tekniklerden ibaret iken; geniş anlamda personel yönetimi insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak tanımlanmıştır.

Weber’de ifadesini bulan bürokratik yaklaşım sanayileşen ve gelişen Batı toplumunda eski tip örgütlenmenin yeterli olmadığını, yerine ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasilerin geçmesi gerektiğini ileri sürmüştür. Bürokrasi o dönemde yönetenlerin güçlerini yasal-ussal yetkiden aldıkları, kişisel eğilimlerden etkilenmeyen, yazılı kural ve yasalara dayalı bir yönetim tarzı olarak görülmüştür. Bu görüşlere paralel olarak personel yönetiminde yazılı kayıt-belge düzeni geliştirilmiş, memuriyet bir meslek olarak kabul edilmiş, işgören ya da memurun mesleğin gerektirdiği uzmanlık bilgilerini eğitim ve deneyimle kazanması gerektiği kabul edilmiştir.

Klasik örgüt kuramı adı altında toplayabileceğimiz, bilimsel yönetim, yönetim süreci ve bürokrasi yaklaşımları,  örgütü kapalı, mekanik sistemler olarak ele almış, insan unsurunu da rasyonellik açısından incelemiş ve maddi ölçü birimleri ile değerlendirmeye çalışmıştır. Personeli verimli çalıştırabilmek için insanın dışarıdan başkalarınca denetlenmesi ve maddi tatmin sağlanmasının yeterli olacağı varsayılmış, örgütte formal yapı ve ilişkiler üzerinde durulurken, örgütün görünmeyen yönü, iç ilişkileri ihmal edilmiştir.

Sosyal bilimciler insan hakkında birbirine zıt iki görüş geliştirmişlerdir. X Kuramı adı verilen olumsuz görüşe göre insan tembeldir, işi sevmez, sorumluluktan kaçar, bu nedenle sürekli, dışarıdan başkaları tarafından denetlenmelidir. Olumlu görüş Y Kuramına göre ise insan tembel değildir, işbirliğine yatkındır, iş insan için eğlence kadar gereklidir, bu nedenle onu dışardan denetleyerek zorla çalıştırmak yerine ona kendini geliştirme imkânı sağlanmalıdır. İşte insanı araç yerine bir amaç olarak gören olumlu bakış açısı neo-klasik (davranışsal) örgüt kuramında yerini bulmuş ve insan faktörünün ön plana çıkmasına yardım etmiştir.

İnsanı ön plana çıkarabilmek için insan ihtiyaçlarını bilmek gerekir; çünkü insan ihtiyaçları sonsuzdur ve bu ihtiyaçları tatmin etme isteği insanları çalışmaya motive eder. Maslow bu ihtiyaçları temel fizyolojik, güvenlik, sosyal, ego-benlik, kendini gerçekleştirme olmak üzere bir piramide yerleştirmiştir. Yönetici, elemanlarının hangi düzeyde ihtiyaçlara sahip olduğunu belirleyebilmelidir; çünkü tatmin edilmiş ihtiyaçlar güdüleyici olma özelliklerini  kaybederler. İnsanı motive edebilmek için tatmin edilmemiş bir üst kademe ihtiyaç üzerinde odaklanmalıdır. İlk iki kademe ihtiyaçları tatmin edilinceye kadar işgören, yönetimin yukardan gelen emir ve baskılarına boyun eğmekte, bu ihtiyaçlar bir ölçüde tatmin edildiğinde ise, verilen emirlere karşı koyma başlamaktadır.  Bunun nedeni temel ihtiyaçların tatmininin güdüleyici özelliğini kaybetmesi, bir üst ihtiyaç olan sosyal ihtiyacın tatmini arayışına gidilmesidir. Örneğin, iş arkadaşları tarafından gruba kabul edilme, kendini bir gruba ait hissetme ihtiyacı artmaktadır. Bu durumda gruba kabul edilebilmek için bazen grup normları bireyin verimliliği üzerinde sınırlayıcı etki yapmaktadır. İşte bu noktada personel denetimini artırmak, cezaları çoğaltmak, ücretleri kesmek veya artırmak soruna doğru teşhis konulamadığı için etkili olmamakta, işgören yönetime karşı direnmeye devam etmektedir. Burada yöneticinin yapabileceği, işgörenin kendini geliştirmesine, yaratıcı yeteneklerini kullanabilmesine imkân verecek bir çalışma ortamı yaratmaktır.

Örgütün formel yapısı dışında doğal bir yapının varlığını kabul etmek ve grup amaçları ile örgütün biçimsel amaçlarını aynı doğrultuda yönlendirmek, hatta gruplararası çatışmaları önlemek için gruplarüstü ortak amaçlar geliştirmek, dikey ve yatay haberleşme yoluyla karar alma sürecine astların katılımıyla bir güven ortamı yaratmak, yararlı yöntemler olarak görülmektedir. Yetki işgal edilen mevkiden doğarken güç insanın kendinden kaynaklanır. İnsanların emir almaktan hoşlanmadıkları bunun yerine işin gerektirdiği durum ve şartlara göre astlara karar verme yetkisinin tanınmasını istedikleri yaygın bir görüştür. Bu nedenle, pasif ve amirine mutlak bağımlı olmaktan çıkarılıp sorumluluk verilen işgören olgunlaşmakta ve kendisine ve örgüte daha yararlı olmaktadır.

İnsana yaklaşım yöntemleri zamanla gelişmiş ve iş zenginleştirme, yetki devri, danışmalı ve katılmalı yönetim, adem-i merkeziyetçilik, amaçlara göre yönetim gibi yöntemler geliştirilmiş, personelin dışarıdan idare edilmesi ve denetlenmesi yerine kişinin kendi kendini denetlemesi ve değerlendirilmesi önerilmiştir.  İş zenginleştirme bireye kendi işini planlama, denetleme ve düzeltme görevleri verilmesidir. Böylece bireyin kendi işinde daha fazla yeteneğini kullanmasına ve karar vermede daha fazla özgürlük kazanmasına imkân tanınmaktadır. Adem-i merkeziyetçilik ve yetki devri uygulamaları astlara karar verme yetkisi tanıyarak insanların kendi faaliyetlerini yönlendirebilmelerini, sorumluluk alabilmelerini, kendi benlik ihtiyaçlarını tatmin edebilmelerini mümkün kılar. Danışmalı ve katılmalı yönetim bireyin kendi alanını ilgilendiren konularda söz sahibi olmasını sağlar. Amaçlara göre yönetim ise astın ulaşması gereken amaçları amiri ile birlikte tespit edebilmesine ve başarısını da bu amaçlara ulaşma derecesine göre kendisinin belirleyebilmesine imkân tanır. Görülüyor ki, insan kaynakları yönetiminde uygulanan çeşitli yöntemlerle çalışanların üst düzey ihtiyaçlarını iş yerinde tatmin edebilmelerine fırsat verilmektedir.

Dünya Savaşından sonra gelişen sistem kuramı örgütte insan kaynakları konularının örgütün diğer fonksiyonlarıyla birlikte düşünülmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Sistem yaklaşımıyla bakıldığında personel sorunları örgütün diğer fonksiyonlarıyla ilişkilerinden soyutlanarak incelenemez. Bu açıdan birey örgüt için bir maliyet unsuru değil, diğer kaynaklar gibi bulunup geliştirilmesi, etkinliğinin artırılması gereken, başarısı örgütün bütününün başarısını tümüyle etkileyen bir unsurdur.

Sistem kuramının somut olaylara uygulanabilmesi durumsallık yaklaşımı ile mümkün olabilmiştir. Bu yaklaşıma göre klasik ve neo-klasiklerin önerdikleri gibi “her zaman her yerde geçerli” kurallardan söz edilemez. Bunun yerine örgütlerle ilgili her şey, içinde bulunulan koşullara ya da duruma bağlıdır. Yöneticilerin uygulamaları da duruma bağlı olarak değişecektir. Öyleyse, personel yönetimi uygulamaları da içinde bulunulan durumun, koşulların analiziyle elde edilecek verilerle uyumlu olmalıdır. Örneğin, örgütde çalışan insanın amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlu olması gerekir. İşgören bulma, seçme, iş tasarımı gibi geleneksel personel yönetimi araçlarının, başarı değerleme, değişimin yönetimi gibi daha yaratıcı personel faaliyetleriyle uyumlu olması beklenir. Ayrıca personel faaliyetlerinin çeşitli unsurları personel faaliyetlerinden beklenen kalite, esneklik ve personelin örgüte bağlılığı gibi çıktıları sağlayabilecek şekilde bütünleştirilmiş ve işletme politikalarıyla uyumlu olmalıdır. İşte uygunluk teorisi’ne göre örgütsel ve çevresel unsurlar arasındaki uygunluk arttıkça çeşitli örgütsel düzeylerde daha “etkili” örgütsel davranış gerçekleşir. Örgütlerin başarılı olmasında uyum tek başına yeterli değildir; aynı zamanda “esneklik”e de ihtiyaç vardır. Örgütteki insanların ihtiyaç ve istekleri birbirinden farklıdır. İnsanın örgüt başarısına katkısının maksimize edilebilmesi için insanın potansiyel gücünün ortaya çıkartılmasında bu farklılıkların dikkate alınacağı esnek bir yapının oluşturulmasına ihtiyaç vardır. Başarılı örgütler “strateji, çevre ve örgüt yapısı”nın uyumlu olduğu örgütlerdir.

İnsan Kaynakları Biriminin Örgütlenmesi ve Görevleri

İnsan kaynakları yönetiminde kaliteli çalışma iyi bir örgüt yapısıyla başlar. Geçmişte personel birimleri hiyerarşik yapılanmanın alt basamaklarında yer alırken, günümüzde insan kaynakları birimlerine üst yönetime yakın basamaklarda yer verilmektedir. İnsan kaynakları bölümünün örgütlenmesinde her birimin altında şu işlevler yer alabilir:
İnsangücü Planlaması: Geleceğe ilişkin tahminler planlamalar, işyükü ve işgücü analizleri.

İşe Alma ve Yerleştirme: Personel bulma, test, mülâkat, seçim, yerleştirme, alıştırma, yükseltme, kayıt tutma.

Eğitim: Eğitim ihtiyaçlarını belirleme, eğitim programları hazırlama, uygulama ve değerlendirme. 

Ücret Yönetimi: İş analizi, iş değerleme, iş standartları, iş anketleri ve sınıflandırma. 

Güvenlik ve Sağlık: Emniyet, kazaları önleme, ilk yardım, tıbbi bakım, koruyucu sağlık programları hazırlama ve uygulama. 

Endüstri İlişkileri: Toplu pazarlık, uyuşmazlık, sendikal haklar. 

AR-GE ve Personel Değerleme:  Kayıtlara dayalı istatistiksel analiz, rapor hazırlama, el kitapları hazırlama, personel değerlemesi için politikalar ve teknikler geliştirme. 

Sosyal Hizmetler: Sigorta, emeklilik, sosyal faaliyetler, danışmanlık. 

Yönetim ve Örgüt Geliştirme: Faaliyetleri değerlendirme ve yeniden yapılandırma.
İşletme düzeyinde örgütlenmede insan kaynakları müdürü veya personel müdürüne bağlı olarak personel şefi ve en alt düzeyde de personel memuru bulunabilir. İşletme düzeyinde yukarıda sayılan faaliyetlerin yanında en yaygın faaliyet insan kaynakları hakkında kayıt tutma ve merkez yönetimine bilgi aktarmadır.

Gerek şirket merkezi düzeyinde ve gerekse işletme düzeyinde tüm faaliyetler üç ana görevi gerçekleştirmeye dönüktür: hat görevler, kurmay görevler ve eşgüdüm göreviHat görevler insan kaynakları yönetiminin kendi birimi içerisindeki personelle ilgili yetki, görev ve sorumluluklarını sürdürmesidir. Kurmay görevler insan kaynakları yönetiminin diğer birimlere kendi uzmanlık alanına giren konularda danışmanlık yapmasıdır. Örneğin bölümlerin işgören ihtiyaçlarını karşılamak için işgören seçiminde uzmanlık bilgisiyle birimlere yol göstermesi gibi. Eşgüdüm görevi ise farklı bölümler arasında insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle uyumlu olarak düzenlenmesini sağlamaktır. Örneğin, tüm örgüt birimlerindeki ücretlendirme ve ödüllendirme uygulamalarının eşgüdümlenmesi gibi. Örgüt ihtiyaçlarına ve koşullarına uygun bir örgüt yapısı düzenlendiğinde bu üç görevin de etkin bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için uygun ortam hazırlanmış olur.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Geleceği

Gelecekte iş yaşamında önemli değişikliklerin meydana gelmesi beklenmektedir. Rekabet artacak, dolayısıyla daha kaliteli mal ve hizmet üretme ihtiyacı doğacak, enformasyon teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte çevre hakkında bilgi elde etme imkânı ve bilgi miktarı artacağından yönetsel işlerin özellikleri değişecek, firmalarda satın alma, birleşme ve farklılaşma artacak, örgüt yapıları bürokrasiden, işe göre proje gruplarının oluştuğu ve iş bittiğinde dağıldığı yapılara dönüşecektir.

Tüm bu değişikliklere cevap verebilmek için insanlar daha nitelikli yetişmek zorundadır. İnsanların iyi eğitim görmüş, bilgisayar teknolojisini kullanabilen, örgütsel değişimi anlayabilecek, ekip çalışması yapabilen ve uluslararası çalışabilecek kapasitede olmaları gerekecektir. O halde geleceğin bilgi toplumunda karmaşıklığın ve dolayısıyla belirsizliğin arttığı bir ortamda insan kaynakları yönetiminin karşılaşacağı sorunlar da daha karmaşık sorunlar olacaktır.

Sonuç

İnsan kaynakları yönetiminde, insanı işe almaktan, emekli etmeye kadar olan süre içerisinde insana ilişkin olarak yapılan faaliyetlerin tümü incelenmekte ve esasta insana insan olarak değer verilmesi üzerinde durulmaktadır. İnsan unsurunun önemi örgütlerin halen bulundukları düzeyden daha üst bir düzeye sıçramasını mümkün kılan en önemli unsur olmasındadır. Örgütleri verimlilik, ekonomiklik, kârlılık gibi ekonomik verilerle değerlendirmenin yeterli olmadığı, örgütün sahip olduğu insan beyninin, yaratıcılık ve yeteneğinin dünya çapında rekabetçi üstünlükler sağlamak için en önemli varlık olduğu ortaya çıkmıştır. 

Kaynaklar 

  • Yüksel, Öznur, “Örgüt Kuramlarındaki Gelişmelerin İnsan Kaynakları Yönetimine Etkileri,” Amme İdaresi Dergisi, 30:2 Haziran 1997, s. 31-43.
  • Yüksel, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, (2. Bsk.), Ankara: Gazi Kitabevi, 1998.
  • Yüksel, Öznur. Uluslararası İşletmecilik ve Türkiye Uygulamaları, Ankara: Gazi Kitabevi, 1999.