A+ A A-

İnovasyon ve Yaratıcı Düşünme

Yenilikçi düşünme kavramının temelinde örgütsel gelişme ve bu bağlamda örgüte ilişkin süreçsel işlemlerde ve çıktıda farklılaşma amaçlı uygulamaları sağlama anlayışı yatmaktadır.

Değişimin baş döndürücü boyutlarda arttığı bir dünyada kurumların varlıklarını koruması ve geliştirmesinin temel koşullarından birisi değişime uyum sağlamalarıdır. Kurumsal yapılar, süreçler, üretimler uyum gerekleri doğrultusunda evrilmek durumundadır. Değişimi sağlamanın yolu da öğrenmekten, öğrenen örgüt olmaktan geçmektedir.  Öğrenmek, bir anlamda akıntıya karşı kürek çekmek gibidir; durulduğu anda geri gitmek kaçınılmazdır. Mevlana’nın “dünde olanlar, dünde kaldı; bugün ise, yeni bir gün, yeni şeyler yapmak gerek”  deyişi de ivmesi değişse bile, dün de bugün de değişim gerçekliğini gözler önüne sermektedir. Gelinen nokta açısından, ister kişi isterse kurum olsun, geride kalmak istemeyen kendisini geliştirmek, durmaksızın (sürdürülebilir) yenileşme çabası içinde olmak zorundadır.

Değişim gerekleri, örgütleri daha yenilikçi olmaya, çevrelerinde ortaya çıkan dönüşümler ile daha çok ilgilenmeye, uyum yeteneklerini geliştirmeye zorlamaktadır. Kısaca, yenileşme kavramıyla açıklanan bu olgu, kurum çalışanlarının farklı bakış ve yaratıcı yetkinlikler geliştirilmesi gereğini de ortaya çıkarmaktadır.

Yenileşme teknik bir süreçtir. Bir yönüyle, yeni düşüncelerin pratiğe aktarımı süreci olarak da görülebilir. Latince kökenli olan inovasyon karşılığı olarak kullanılan yenileşme sözcüğü yerine, kimi yazarlar yenilik, yenileşim gibi terimleri öne çıkarmaktadır.

Bir düşünce ne kadar özgün olursa olsun uygulamaya geçirilemediği sürece yenileşme yaratamaz. Yeni düşüncenin bir biçimde yaşama aktarılabilmesi, yarar sağlayacak biçimde kullanılabilir, uygulanabilir kılınması gerekir. Örgütler, girdi-işleme-çıktı süreci içinde yenileşmeye açık yapılardır. Bu özelliğiyle, her örgütsel birim yenileşme kapsamındadır. Yenileşme bitmeyen, sonu olmayan bir olgudur.

Örgütsel yenileşmenin bağlı olduğu alana göre sosyal, psikolojik, ekonomik kimi maliyetleri olması kaçınılmazdır. Ancak, her yenileşme çabası için mutlaka büyük harcamalar yapılması da gerekmez. Bunun için ön koşul, yenileşmeye açık ve istekli olunmasıdır. Bir kurum ne denli “öğrenen örgüt” olma çabası içine girerse, o örgütte yenilikçi düşüncelerin yeşermesi ve uygulamaya aktarılması da o ölçüde güçlü olacaktır. Bu noktada, yenileşme yolunun yenilikçi-yaratıcı düşünceden, yenilikçi düşüncenin ise bunu destekleyen kurumsal yapılardan geçtiği söylenebilir.

Türkiye’nin yenileşme alanındaki performansı yüksek değildir. Avrupa Birliği tarafından açıklanan “Avrupa İnovasyon Raporu”na göre, Türkiye yenileşmede Avrupa’nın en alt sıralarında yer almaktadır. AB 27 ülkeleri ile diğer tüm ülkelerden daha yukarıda olan ülkeler; Danimarka, Finlandiya, Almanya, İsveç, İsviçre ve İngiltere’dir. Türkiye ise, AB 27 ortalamasının epeyce altındadır. Bunun nedenleri arasında, Türk toplumunun insan kaynaklarındaki yetersizlikler dikkat çekicidir. Daha önemlisi ise, toplumun kültürel kodlarıdır.

Toplumsal kültürün yenilikçi düşünceyi ne ölçüde özendirdiğine ilişkin yapılacak kaba bir çözümleme, bu alan üzerinde daha çok çalışılması gereğini açığa çıkarmaktadır. Gerçekten de Türkiye sosyokültürel birikimi içinde yerleşik, özümsenmiş öylesi deyişler vardır ki, bunlar farkındalık geliştirmeyi bırakın desteklemeyi, tersine engelleyici karakterdedir. Bunlardan kimileri şöyle sıralanabilir: Eski köye yeni adet getirme!”, “bırak, dert edinme!”, “icat çıkarma!”, “beynine kilit vur!”, “sen de herkese uy!”, “sen mi kurtaracaksın!”, “sana ne!” … Toplumsal kültür alanından örgütsel alana yansıyan ve yenilikçi düşünme önünde engel oluşturan bütün bu genelleyici-baskılayıcı kültürel önyargı, tutum ve anlayışların üstesinden gelinmesi gerekmektedir.

İnovasyon sözcüğüne karşılık olarak önerilen yenileşme, hem yenilenme sürecini, hem bu sürecin sonunda ortaya çıkan ürünü açıklamaktadır. Bu ürün; bilgi, teknoloji, mal ya da hizmet niteliğinde olabilir. Bu anlamda yenileşmeye ilişkin temel özellikler şöylece sıralanabilir.

  • Yenileşme kavramının özünde değişime uyum vardır. Dolayısıyla, tekrarlayıcı süreçler, yani işleyişte rutinleşme yenileşmenin doğası ile bağdaşmaz.
  • Yenileşme dinamik bir süreçtir. Burada değişim ve dönüşümü zamana bağlı olarak yönetmek söz konusudur. Sürecin yapısı, programlanmamış türden kararları da bu kapsama sokmaktadır.
  • Yenileşmeyi sağlayan, yenilikçi yani yaratıcı düşüncelerdir.
  • Yenileşme, ürüne ya da hizmete ilişkin yeni, yaratıcı bir düşünce ve bunun uygulanmasıyla kendisini gösterir.
  • Yenileşme, duruma göre; iş sürecinde, iş yapım yönteminde, örgütlenmede, üretim girdi ve çıktısı üzerinde yeni bir yaklaşım, ürün, model ya da bunların tümü olarak belirir.

Gerçekte, yenileşme çabası içermeyen her yönetim/işletim modeli, geri kalmaya, yok olmaya mahkumdur. O nedenle, başarılı yöneticilik etkili sorun yönetimi becerileri gerekir. Bunun aracı da yenilikçi düşüncelerdir.

Yenilikçi düşünmenin çerçevesi kapsam, üretkenlik ve yetenek boyutlarıyla ele alınabilir. Kapsam olarak alındığında yenilikçi düşünme; keşfetme, yenilik yapma, değiştirme, alışılmadık biçimde ortaya koyma anlamlarında değerlendirilebilir. Üretkenlik olarak ise, yeni çözüm araçları geliştirme ya da yeni bulgular ortaya koymaktır. Yenilikçi düşünce bir yetenek olarak alındığında da daha iyi ve doğru olanı bulup ortaya çıkarma güç ve potansiyelidir. Sorun yönetimi söz konusu olduğunda ise, yenilikçi düşünme; karşılaşılan sorunlara bilinen yöntemlerle geleneksel çözümler üretmenin ötesine geçmeyi gerektirir. Bu anlamda, sorunlara daha farklı bakış ve yöntemlerle, daha işlevsel nitelikte, daha farklı-özgün çözümler üretebilme güç ve yeteneğinden söz edilmelidir. (Burada, sorun, çok geniş boyutta ve insan zihnini meşgul eden her şeydir.)

Toplumsal kültürlerin değişime bakışı ve yönelimi farklılıklar gösterir. Örneğin, geleneksel kültür değişime daha kapalıdır. Dolayısıyla yenileşmeden çok, var olanı koruma önceliklidir. Konuya düşünme-yapma ekseninde yaklaşılırsa, geleneksel kültürde yüceltilen uygulamadır. Oysa, Goethe’nin de belirttiği gibi, “yapmaktan daha güç olan düşünmektir.” Elbette burada vurgulanan, yenilikçi düşünmedir. Bu da özgünlük kadar, sistematik bir bakış gerektirir. 

Yenilikçi Düşünme İçin Koşul ve Özellikler

Yenilikçi düşünme hem birey hem de bunun için gerekli ortam açısından belirli özellikler öngörür. Bunlardan birincisi duyarlılık ile ilgilidir. Yenilikçi düşünmede ön koşul, duyarlılıktır. Bir soruna duyarlı olmak demek, onu çözme potansiyeline sahip olmak demektir. Duyarlılık düzeyi, “sezgi ve algılama gücüne” bağlıdır.

Öte yandan, yenileşmenin her yerde ve her işte olduğu da belirtilmelidir. Dolayısıyla, yenilikçi düşünme tüm zihinsel ve duygusal etkinlikler, her türlü uğraş ve etkinlik için söz konusudur. Yenilikçi düşünme, özgünlük içerir; yaratıcılık ister. Yaratıcılık, zihinsel bir süreçtir; sezgisel ipuçlarının, zihinsel süreçlerle yeniden yorumunu gerektirir. Buna uygun tutum ve davranış bütünlüğü öngörür.

Yenilikçi düşünme koşullarından bir başkası da, çevresel-kurumsal etmenlerdir. Yenilikçi düşünme iklimi kendine özgüdür. Engelleyici, sınırlayıcı ortamlarda yenilikçi düşünceler filizlenemez. Çünkü, baskı, yaratıcılığı öldürür. Yenilikçi düşünceler, beynin yapay sınırlamalardan bağımsız olmasını gerektirir. Nitekim,  beynine ambargo konulmuş kişiden özgürlük de özgünlük de beklenemez. Bu anlamda, bağımsız düşünceye değil itaate, geleceğe değil geçmişe, yeniliğe değil bilinene değer veren bir kültürde yenileşmenin hiç de kolay olamayacağı ortadadır.

Bürokratik sistemlerde yenileşme çabaları kolayca sekteye uğrayabilir. Bunun bir nedeni, bürokrasinin kendi yarattığı aşırı normlaşma, katı kural ve işleyiş öğeleridir. Dolayısıyla kurumsal yenileşmede asıl zorluk, yenileşmenin kendisinden değil, ikincil engellerden gelir. İşin gereği olan sıradan bir aygıtın alınabilmesi için bile uzunca bir karar ve temin süreci gerekmesi bu türdendir. Yine, kısa süreli bir hizmet alımı için gereken bıktırıcı prosedürler ve benzeri engeller, sırasında yenileşmeyi de yenilikçi düşünceyi de baltalayıcı sonuçlar doğurmaktadır.  Bürokratik sistemlerde, yenileşme için harcanacak kurumsal enerjinin daha çoğu, ana sorun yerine, ikincil sorunlara harcanmaktadır.

Yenileşmenin önündeki engeller kurumsal olduğu kadar bireysel temellide olabilir. Kurumsal ve bireysel nitelikli yenileşme engelleri genel özellikleriyle şöyle sıralanabilirler.

Kurumsal Yenileşme Engelleri: Baskıcı-dayatmacı yönetim yaklaşımları, eleştiriye kapalılık, işgören görüşlerine duyarsız kalınması-değer verilmemesi ya da değersizleştirilmesi, rutinlerden doğan iş yoğunluğu, aşırı merkeziyetçi örgütsel yapı, değişim ve yenileşmeden korkma-çekinme, çevresel değişimlere kapalı kurumsal işleyiş, işgörenlerin, karar süreçlerinden uzak tutulması, yenileşmeye kapalı kültürel ortam.

Yenileşmede Bireysel Engeller: Her çeşit önyargılar, duygusal engeller, seçici algı-ilgi alanıyla ilgili sorunlar, kalıp yargılar, birey davranışlarında tutarlılık arayışı, zaman baskısı. Bu son öğe, özellikle kurumsal işleyiş sürecinde yer alan işgörenler açısından özel önemdedir.

Yenilikçi İnsan ve Yenilikçi Düşünme

Kimi yazarlarca yenilikçi-yaratıcı düşünme bir kişilik özelliği olarak görülmektedir. Kuşku yok ki, yenilikçi düşünme geliştirilebilir özelliktedir. Herkesin başkasından daha iyi olabileceği bir alan her zaman vardır. Önemli olan bu potansiyel alanın ortaya çıkarılıp desteklenmesidir.

Yenilikçi düşünme için sahip olunması gereken yetkinlikler, bilişsel ve duyuşsal olarak kümelenmektedir. Bunlardan duyuşsal yetkinlikler; öğrenme arzusunu canlı tutma, bağımsız-özgür düşünme gücü,  farklı görüşlere saygı,  ön yargısız (yansız) olabilme,  kendine ilişkin farkındalık, sorgulama kültür ve cesareti gösterme gibi öğelerle ilgilidir. Bilişsel yetkinlikler ise; transfer yeteneği (öğrendiği bilgiyi, yeni duruma transfer edebilme);  sistemlilik, disiplinler arası ilişkiler kurabilme; bilimsel kuşkuculuk (gerektiğinde bilginin doğruluğunu/güvenirliğini sorgulayabilme), analitik düşünme (sorunu anlamlı parçalara ayrıştırabilme) öğeleriyle ilgili görülmektedir.

Kuşku yok ki anılan yetkinliklerin kapsamı geliştirilebilir. Nitekim, farklı araştırmacılarca dile getirilen yenilikçi düşünme odaklı bireylere yönelik dikkat çekici özellikler derlenerek aşağıda verilmektedir.

  • Çevresinde olup bitene karşı ilgi ve merak içindedir. İlgi ve merak, bireyde yaratıcılığı besleyen güçtür.
  • Güçlü sezgilere sahiptir. Sezgiler, yeni düşüncelerin gelişme-beslenme ortamı bulması için tetikleyicidir.
  • Yeni bilgilere açıktır. Sürekli kendini geliştirme çabası gözlenir. Bu anlamda bir doymak bilmeyen bir ilgi açlığı içindedir.
  • Coşkulu ve enerji yüklüdür. Kendisine işe adayacak ölçüde güçlü biçimde güdülenmiştir. Sonuca ulaşmak için zihinsel enerjisini tüm gücüyle işe verir.
  • Bilginin nasıl kullanılacağını bilir. Örneğin, sıradan insan çözümü kendi dışında, o ise kendinde arar.
  • Kendisini tanır, yeteneklerine güvenir. Neyi yapıp yapamayacağını, neyi öğrenmesi gerektiğini, yetenek sınırlarını bilir.
  • Geleneksel olanı aşağılamaz, ama sorgular. Dogmatik değildir. Her şeyin sorgulanabileceğine inanır.
  • Alışkanlıklarının tutsağı değildir. Alışkanlık varsa, yenilik de yenilikçi düşünme de yoktur. Yenilikçi insan bunun ayırdındadır.
  • Kabul edilmek ister. Düşüncelerine, yaklaşımına değer verilmesini bekler. Anlaşılma, önemsenme beklentisi içindedir.
  • Bağımsızdır, denetlenmeye gelemez. Kişiliği ile özerktir. Özerk olmak, bağımsız olmaktır. Otorite, hiyerarşi ve sosyal değerlerin kölesi değildir. 

Eleştiri Kültürü ve Yenilikçi Düşünme

Yenilikçi düşünce ortamı, eleştiri kültürünü gerektirir. Sonuçta, eleştirinin olmadığı yerde yenileşmeden de söz edilemez. S. Eugel’in belirttiği gibi, “düşünceler elektrik akımı gibidir; birbirlerini tutuştururlar.” Bu nedenle de eleştirel bakış gelişmenin de geliştirmenin de anahtarı durumundadır. Kısacası, yaratıcılığı besleyen kaynak eleştirel bakıştır. Bu noktada, eleştirel düşünmenin gözlem ve bilgiye dayanarak sonuçlara ulaşmak olduğu belirtilmelidir Yoksa, dayanaksız, işten çok işi yapana yönelen eleştirinin yapıcı olmasını beklemek boşunadır. Bu bağlamda, kutuplaşmış düşünce ortamının da yaratıcılığa izin vermeyeceği belirtilmelidir.

Eleştiri kültürünün gelişmediği kurumsal yapılarda, çalışanların dışsal etkilere karşı göstereceği tepki durumsaldır. Bu durumda kimi kişiler,  açık tepki gösterdiğinde ortaya çıkacak sonuç, tepki göstermediğinde sağlanacak sonuçtan daha kötü ise, tepkisiz kalmayı, açık eleştiriden kaçınmayı yeğleme eğilimine gireceklerdir. Yani, eleştiriden kaçınma eğilimi öne çıkacaktır. Kimileri de, böylesi bir durumda, açık tepki yerine, maskelenmiş davranışlarla tepkilerini ortaya koymayı daha rasyonel bulabilirler. Örneğin, iş potansiyelinin yüksek olmasına karşın, düşük performans sergileme eğilimleri bu kapsamdadır. Aynı biçimde yaratıcı potansiyelini işe koşmaktan sakınmak da böyledir. Bu bir ‘pasif savunmacı davranış’ olarak tanımlanabilir.

Yine eleştiri kültürünün yerleşik bir kültürel değer durumuna gelmediği kurumsal yapılarda, kimi bireyler sorumluluk almaktan kaçınma ve gerçek dışı özürlerin ardına sığınma davranışları sergileyebilirler. Bu da yine savunmacı bir davranıştır. Kimi zaman da birey, iş ortamına karşı duyarsızlaşma tepkisi vermektedir. Anlamı ise; iş çevresine karşı tepkisiz kalma, kendisini gelişmelerin dışında tutma, kayıtsızlaşma çabasıdır. Kimi zaman da çalışanlar, kendileri sürecin içine sokulmadan, tek yanlı dayatmalar karşısında, verilen sorumluluğu kabullenmiş görünme tutumu sergilerler. Örneğin, yapılmak istenenin ortaya çıkaracağı sonuçlar açısından yanlış olduğunu bilip görmesine karşın; yanlışlığı dile getirmek, durumu üstlerine bildirmek, onları bilgilendirmek yerine; ortaya çıkacak hataya duyarsız kalıp kendilerinden isteneni ‘harfiyen’ uygulama, yerine getirme davranışları içinde olabilirler. Bu tür tepkisel davranışlar ile kurumsal yenileşme sağlanamaz. Ancak, bütün bu durumların yenilikçi düşünce ikliminin yetersizliğinin bir sonucu olduğu da bilinmelidir.  Özellikle araştırma geliştirme etkinliklerinin yoğunluklu olduğu birimlerde eleştiri kültürü desteklenmesi gereken bir değerdir.

Yenilikçi düşünce iklimini geliştirmede atılacak adımlardan birisi de işgörenlerin kendilerine yönelik farkındalık düzeylerini geliştirmekten geçmektedir. Bireysel farkındalık, bireyin kendisi hakkındaki gerçeği bilmesidir.  Bunun anlamı ise; bireyin kendi yaratıcılık sınırlarını, potansiyelini, kendi yarattığı engelleri görebilmesi, anlayabilmesidir. Bilgi, farkındalığa giden yoldur. Farkındalık için, yazıya dökülmüş bir “içsel sorgulama” süreci yarar sağlayabilir.

Yenilikçi düşünmede temel ilkelerden birisi  ‘ilgi’, ikincisi  de ‘merak’ ise, üçüncüsü de ‘sorgulama’dır. Bunlar düşünsel sürecin başlangıç öğelerdir. Bu yönüyle, yenilikçi düşünce doğuştan kazanılmayan, öğrenilen bir süreçtir. Yaratıcılık, sorgulama ile başlar. Sorgulamanın anahtarı ise, sormaktır. Sormak, kuşku gerektirir. Soranlar kuşkulanan ve bunu gidermek isteyenlerdir; sormayanlar ise kuşkusu olmayanlardır. Bacon, “sağduyulu bir soru, bilgeliğin yarısıdır” derken, bu gerçeğe vurgu yapmaktadır.

Gerçekte sorgulama hiç de kolay bir iş değildir. Oysa, sorgulamanın açılımı son derece basittir ve kısaca 5N1K formulü ile açıklanır. Bu formül; ne, neden, nasıl, nerede, ne zaman, kim sorularından oluşur.  İranlı tanınmış şair Şirazlı Sadi’nin “sormaz ki, bilsin; sorsa, bilirdi; bilse, sorardı.” Deyişi de bu gerçeği çok çarpıcı biçimde açıklamaktadır. Newton’un, “tüm zamanım uğraştığım sorunları sorgulamakla geçerbiçiminde özetlenebilecek yönelim vurgusu da bunu açıklamaktadır. Sorma ya da sorgulama öncelikle ilgili olmayı ve eleştirel bakışı gerektirir ki, eleştirel düşüncenin olmadığı yerde, sağlıklı bir yenilikçi düşünce ortamının varlığından da söz edilemez. Dolayısıyla, sorgulayan kültür geliştiren kültürdür.

Yenilikçi düşünmede dördüncü bir ilke ise, ‘destekleyici kurumsal yapıya’ olan gereksinimdir. Destekleyici kurumsal yapı; örgütsel adalet, değer verme, performans düzeni, saygı-hoşgörü ilişkileri, vb. açısından geleneksel kurumlardan ayrılan, yeniliğe açık olduğunu kurumsal davranışlarla ortaya koyan yapıdır.

Yenilikçi düşünmenin beşinci ilkesi, ‘hataya hoşgörü’dür. Burada geçen hata, bilerek yapılan değil, olasılıklardan kaynaklanan hatadır. Dolayısıyla her yenileşme projesi başarıyla sonuçlanmayabilir. Çünkü, kendi içinde belli bir hata payını barındırır. O nedenle, düşünce uygulama sürecinde kimi zaman elde olmadan istenmeyen sonuçlar ortaya çıkabilir. Bu yönüyle, yenilikçi düşünme ortamı, hataya bakışta farklılaşır. Geleneksel yapılarda hata istenmez, yöneticiler birer hata avcısı gibi davranırlar. Böyle olunca da orada hatasız iş yapma; dolayısıyla, rutin, yani bilinen ve risk içermeyen işlere öncelik verme daha değerlidir. Sorumluluktan kaçınma bu tür yapılarda işgörenlerin tipik davranışlarından birisidir. Oysa, hiç yanılmayan, hiç tahlilde bulunmayandır.  Lincoln’e atfedilen şu deyiş bu durumu çarpıcı biçimde özetlemektedir: “Benim yaşam deneyimime göre, hiç hatası olmayan insanların, hiç erdemleri de yoktur.” C.L. Gascoigne’de kabul edilen her hatanın kazanılmış bir zafer olduğunu belirtmektedir.

Yenilikçi düşünmenin son ilkesi ise, ‘hesaplanmış riski üstlenme sorumluluğu’dur. Gerçekte bu ilke, bir ölçüde, hataya hoşgörü ilkesinin uzantısı durumunu taşır. Her yenilik, kendi içinde belirli riskleri de barındırır. Hiç risk almadan yenileşme sağlanamaz. Yenileşme için çaba göstermek; değişimci, çağdaş yöneticilerin başlıca görevleri arasında olmak gerekir. Onların asıl işi hata bulmak değil, süreci geliştirmektir. Çağdaş örgütlerde yöneticiler enerjilerini hataya değil, geliştirmeye ayırırlar. Tersi bir bakışla, bir yöneticinin yapabileceği en büyük hata (yanlış) niteliği ne olursa olsun her tür riskten uzak durmak, yani kaçmaktır. Gerçekte bu kaçış iş yapmaktan doğan bir başarısızlık değil, yapmamanın neden olduğu bir başarısızlık olarak anlam kazanmaktadır. Sonuçta, risk almaktan kaçan kişi, durumu koruma yani, “vasatlık” peşinde olacaktır. Vasatlık ise var olmanın, eş deyişle, ayakta kalabilmenin başlıca düşmanıdır.

Yazar: Prof.Dr.Feyzi Uluğ

Genel Müdürlük

Gazi Mahallesi Silahtar Caddesi Bozcaada Sokak No:2/6 Yenimahalle- Ankarae-mail: Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.

Tel:+90 (312) 231 30 67 Faks:+90 (312) 231 30 68 GSM:+90 532 446 76 15

Error: Unable to create or read from your link cache folder. Please try to create a folder by the name "automaticbacklinks_cache" directly in the root of your site and CHMOD the folder to 0777

Tasarım © MikropART | ARGEstar Danışmanlık Ltd. Şti. Tüm Hakları Saklıdır.